Các trường hợp nghiên cứu về quản lý khủng hoảng: Cách người mua B2B xử lý sự gián đoạn đột ngột trong chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine

Các trường hợp nghiên cứu về quản lý khủng hoảng: Cách người mua B2B xử lý sự gián đoạn đột ngột trong chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine

Trong chuỗi cung ứng B2B toàn cầu cho đồ dùng ăn uống bằng melamine, những gián đoạn đột ngột—từ việc đóng cửa cảng và thiếu nguyên liệu thô đến việc đóng cửa nhà máy và căng thẳng địa chính trị—không còn là điều bất thường nữa. Đối với người mua B2B, bao gồm các chuỗi nhà hàng, tập đoàn khách sạn và nhà cung cấp dịch vụ ăn uống cho các tổ chức, sự gián đoạn chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine có thể gây ra những hậu quả dây chuyền: hoạt động bị trì hoãn, doanh thu bị mất, lòng tin của khách hàng bị tổn hại, và thậm chí cả rủi ro tuân thủ (nếu các sản phẩm thay thế không đáp ứng được tiêu chuẩn an toàn thực phẩm).

Tuy nhiên, không phải tất cả người mua đều dễ bị tổn thương như nhau. Thông qua các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 12 người mua B2B hàng đầu ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á—mỗi người đều có kinh nghiệm thực tế trong việc vượt qua các cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng lớn—chúng tôi đã xác định được các chiến lược khả thi, các chiến thuật đã được chứng minh và những bài học quan trọng để xây dựng khả năng phục hồi. Báo cáo này phân tích ba nghiên cứu điển hình có tác động cao, cho thấy cách lập kế hoạch chủ động và ra quyết định nhanh nhẹn đã biến những thảm họa tiềm tàng thành cơ hội để củng cố chuỗi cung ứng.

1. Rủi ro khi chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine bị gián đoạn

Trước khi đi sâu vào các nghiên cứu trường hợp, điều cần thiết là phải định lượng được tầm quan trọng của khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine đối với người mua B2B. Đồ dùng ăn uống bằng melamine không phải là một "mặt hàng thông thường"—mà là một tài sản hoạt động cốt lõi:

Đảm bảo hoạt động liên tục: Ví dụ, các chuỗi nhà hàng phụ thuộc vào nguồn cung cấp ổn định các loại đĩa, bát và khay melamine để phục vụ hàng nghìn khách hàng mỗi ngày. Tình trạng thiếu hụt trong 1 tuần có thể buộc các chi nhánh phải sử dụng các sản phẩm thay thế dùng một lần, làm tăng chi phí từ 30-50% và ảnh hưởng đến các mục tiêu bền vững.

Tính nhất quán thương hiệu: Bộ đồ ăn bằng melamine có thương hiệu riêng (ví dụ: đĩa in logo cho các chuỗi nhà hàng ăn nhanh) là điểm tiếp xúc quan trọng để nhận diện thương hiệu. Việc tạm thời chuyển sang các sản phẩm thay thế không có thương hiệu có thể làm giảm khả năng nhận diện thương hiệu.

Rủi ro tuân thủ: Đồ dùng bằng melamine phải đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm nghiêm ngặt (ví dụ: FDA 21 CFR Phần 177.1460 tại Mỹ, LFGB tại EU). Việc vội vàng tìm kiếm các sản phẩm thay thế chưa được kiểm chứng trong thời kỳ khủng hoảng có thể dẫn đến sản phẩm không tuân thủ quy định, khiến người mua phải chịu phạt và thiệt hại về uy tín.

Đảm bảo hoạt động liên tục: Ví dụ, các chuỗi nhà hàng phụ thuộc vào nguồn cung cấp ổn định các loại đĩa, bát và khay melamine để phục vụ hàng nghìn khách hàng mỗi ngày. Tình trạng thiếu hụt trong 1 tuần có thể buộc các chi nhánh phải sử dụng các sản phẩm thay thế dùng một lần, làm tăng chi phí từ 30-50% và ảnh hưởng đến các mục tiêu bền vững.
Tính nhất quán thương hiệu: Bộ đồ ăn bằng melamine có thương hiệu riêng (ví dụ: đĩa in logo cho các chuỗi nhà hàng ăn nhanh) là điểm tiếp xúc quan trọng để nhận diện thương hiệu. Việc tạm thời chuyển sang các sản phẩm thay thế không có thương hiệu có thể làm giảm khả năng nhận diện thương hiệu.
Rủi ro tuân thủ: Đồ dùng bằng melamine phải đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm nghiêm ngặt (ví dụ: FDA 21 CFR Phần 177.1460 tại Mỹ, LFGB tại EU). Việc vội vàng tìm kiếm các sản phẩm thay thế chưa được kiểm chứng trong thời kỳ khủng hoảng có thể dẫn đến sản phẩm không tuân thủ quy định, khiến người mua phải chịu phạt và thiệt hại về uy tín.

Một cuộc khảo sát ngành năm 2023 cho thấy người mua B2B mất trung bình...
​
Thiệt hại có thể lên tới 15.000–75.000 đô la mỗi tuần trong trường hợp gián đoạn nguồn cung đồ dùng ăn uống bằng melamine, tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Đối với các chuỗi lớn có hơn 100 địa điểm, con số này có thể vượt quá 200.000 đô la mỗi tuần. Các nghiên cứu trường hợp dưới đây cho thấy ba người mua đã giảm thiểu những rủi ro này như thế nào—ngay cả khi đối mặt với những gián đoạn tưởng chừng như không thể vượt qua.

2. Nghiên cứu trường hợp 1: Việc đóng cửa cảng gây tắc nghẽn vận chuyển container (Chuỗi nhà hàng Bắc Mỹ)

2.1 Kịch bản khủng hoảng
Trong quý 3 năm 2023, một cảng lớn ở bờ Tây nước Mỹ đã phải đóng cửa trong 12 ngày do cuộc đình công của công nhân. Một chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh bình dân ở Bắc Mỹ với hơn 350 địa điểm – tạm gọi là "FreshBowl" – đã bị kẹt 8 container bát và đĩa melamine đặt làm riêng (trị giá 420.000 đô la) tại cảng. Lượng hàng tồn kho các sản phẩm thiết yếu này của FreshBowl chỉ còn đủ dùng trong 5 ngày, và nhà cung cấp chính của họ (một nhà sản xuất Trung Quốc) không có tuyến vận chuyển thay thế nào khả dụng trong thời gian ngắn.
2.2 Chiến lược ứng phó: "Sao lưu theo cấp độ + Nguồn cung ứng khu vực"

Đội quản lý khủng hoảng của FreshBowl đã kích hoạt kế hoạch ứng phó được xây dựng sẵn, tập trung vào hai trụ cột:
Nhà cung cấp dự phòng theo nhiều cấp độ: FreshBowl duy trì danh sách 3 nhà cung cấp "dự phòng"—một ở Mexico (vận chuyển 2 ngày), một ở Mỹ (vận chuyển 1 ngày) và một ở Canada (vận chuyển 3 ngày)—mỗi nhà cung cấp đều đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và có khả năng sản xuất các sản phẩm gần như giống hệt với bộ đồ ăn đặt làm riêng của FreshBowl. Trong vòng 24 giờ sau khi cảng đóng cửa, nhóm đã đặt hàng khẩn cấp với các nhà cung cấp ở Mỹ và Mexico: 50.000 bát từ nhà cung cấp ở Mỹ (giao hàng trong 48 giờ) và 75.000 đĩa từ nhà cung cấp ở Mexico (giao hàng trong 72 giờ).
Phân bổ hàng tồn kho: Để câu giờ, FreshBowl đã triển khai hệ thống "ưu tiên theo địa điểm": các cửa hàng lớn ở khu vực đô thị (chiếm 60% doanh thu) được phân bổ đầy đủ lượng hàng dự trữ khẩn cấp, trong khi các cửa hàng nhỏ hơn ở vùng ngoại ô tạm thời chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế dùng một lần bền vững (đã được phê duyệt trong kế hoạch ứng phó khủng hoảng của chuỗi) trong 5 ngày.

2.3 Kết quả

FreshBowl đã tránh được tình trạng hết hàng hoàn toàn: chỉ có 12% số cửa hàng sử dụng đồ dùng dùng một lần, và không cửa hàng nào phải hạn chế thực đơn. Tổng chi phí của cuộc khủng hoảng—bao gồm cả vận chuyển khẩn cấp và các giải pháp thay thế dùng một lần—là 89.000 đô la, thấp hơn nhiều so với dự kiến ​​thiệt hại hơn 600.000 đô la nếu các cửa hàng có doanh thu cao phải đóng cửa trong 12 ngày. Sau khủng hoảng, FreshBowl đã tăng số lượng nhà cung cấp dự phòng lên 5 và ký một điều khoản "linh hoạt cảng" với nhà cung cấp chính, yêu cầu nhà sản xuất vận chuyển qua hai cảng thay thế nếu cảng chính bị gián đoạn.

3. Nghiên cứu trường hợp 2: Tình trạng thiếu nguyên liệu thô làm tê liệt sản xuất (Tập đoàn Khách sạn Châu Âu)

3.1 Kịch bản khủng hoảng

Đầu năm 2024, ngành công nghiệp này phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt toàn cầu nhựa melamine (nguyên liệu thô chính để sản xuất đồ dùng ăn uống bằng melamine), do một vụ cháy tại một nhà máy sản xuất nhựa lớn ở Đức gây ra. Một tập đoàn khách sạn châu Âu với 28 khách sạn hạng sang – “Elegance Hotels” – đã bị chậm trễ 4 tuần do nhà cung cấp độc quyền của họ, một nhà sản xuất Ý phụ thuộc vào nhà máy bị hư hại để cung cấp 70% lượng nhựa. Elegance Hotels đang chuẩn bị cho mùa du lịch cao điểm, với 90% lượng đồ dùng ăn uống bằng melamine dự kiến ​​cần được thay thế trước những tháng hè bận rộn.

3.2 Chiến lược ứng phó: "Thay thế vật liệu + Giải quyết vấn đề hợp tác"

Đội ngũ thu mua của Elegance đã tránh được tình trạng hoảng loạn bằng cách tập trung vào hai chiến lược:

Giải pháp thay thế vật liệu được phê duyệt: Trước khủng hoảng, Elegance đã thử nghiệm và phê duyệt hỗn hợp melamine-polypropylene an toàn thực phẩm làm vật liệu thay thế cho nhựa melamine 100%. Hỗn hợp này đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn an toàn (LFGB và ISO 22000) và có độ bền cũng như chất lượng thẩm mỹ gần như tương đương, nhưng trước đây được coi là quá đắt để sử dụng thường xuyên. Nhóm đã làm việc với nhà cung cấp để chuyển đổi sản xuất sang hỗn hợp này trong vòng 5 ngày—tăng thêm 15% chi phí nhưng đảm bảo giao hàng đúng hạn.

Hợp tác tìm nguồn cung ứng: Elegance đã hợp tác với ba tập đoàn khách sạn khác ở châu Âu để cùng đặt một đơn hàng lớn nhựa melamine từ một nhà cung cấp thứ cấp ở Ba Lan. Bằng cách kết hợp các đơn đặt hàng, các tập đoàn đã đảm bảo được lượng nhựa lớn hơn (đủ để đáp ứng 60% nhu cầu chung của họ) và đàm phán được mức chiết khấu 10%, bù đắp phần lớn chi phí chênh lệch của hỗn hợp nhựa.

3.3 Kết quả

Elegance Hotels đã hoàn thành việc thay thế bộ đồ ăn trước mùa cao điểm 1 tuần, và không khách nào nhận thấy sự thay đổi về chất liệu (theo khảo sát sau kỳ nghỉ). Tổng chi phí vượt dự toán chỉ là 8% (giảm so với mức dự kiến ​​25% nếu không có đơn đặt hàng chung), và tập đoàn đã xây dựng được mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nhựa Ba Lan, giảm sự phụ thuộc vào nhà máy của Đức xuống còn 30%. Sự hợp tác này cũng tạo ra một "liên minh mua sắm trong ngành khách sạn" hiện đang chia sẻ nguồn cung cấp vật liệu có rủi ro cao.

4. Nghiên cứu trường hợp 3: Nhà máy ngừng hoạt động làm gián đoạn sản xuất theo đơn đặt hàng (Công ty cung cấp dịch vụ ăn uống cho các tổ chức tại châu Á)

4.1 Kịch bản khủng hoảng

Trong quý 2 năm 2023, dịch COVID-19 bùng phát đã buộc một nhà máy ở Việt Nam chuyên cung cấp khay đựng thức ăn bằng melamine theo yêu cầu cho "AsiaCater", một nhà cung cấp dịch vụ ăn uống hàng đầu phục vụ hơn 200 trường học và văn phòng công ty tại Singapore và Malaysia, phải đóng cửa trong 3 tuần. Khay của AsiaCater được thiết kế riêng với các ngăn chia để phù hợp với các bữa ăn đóng gói sẵn của họ, và không có nhà cung cấp nào khác sản xuất sản phẩm tương tự. Nhà cung cấp dịch vụ ăn uống này chỉ còn lượng hàng tồn kho đủ dùng trong 10 ngày, và các hợp đồng với trường học yêu cầu họ phải giao bữa ăn trong các hộp đựng đạt tiêu chuẩn và không bị rò rỉ.

4.2 Chiến lược ứng phó: "Điều chỉnh thiết kế + Chế tạo tại địa phương"

Đội ngũ xử lý khủng hoảng của AsiaCater tập trung vào sự linh hoạt và bản địa hóa:

Điều chỉnh thiết kế: Trong vòng 48 giờ, đội ngũ thiết kế nội bộ đã điều chỉnh thông số kỹ thuật của khay để phù hợp với sản phẩm tiêu chuẩn gần nhất hiện có từ một nhà cung cấp ở Singapore—điều chỉnh nhẹ kích thước các ngăn và loại bỏ phần logo dập nổi không cần thiết. Nhóm đã nhanh chóng nhận được sự chấp thuận từ 95% khách hàng là các trường học (những người ưu tiên việc giao bữa ăn đúng giờ hơn là những thay đổi nhỏ về thiết kế) và đổi tên các khay đã được điều chỉnh thành "phiên bản bền vững tạm thời" để thể hiện sự thay đổi một cách tích cực.
Sản xuất tại địa phương: Đối với những khách hàng yêu cầu thiết kế nguyên bản (5% trường học có quy định nghiêm ngặt về thương hiệu), AsiaCater đã hợp tác với một xưởng sản xuất nhựa nhỏ tại địa phương để sản xuất 5.000 khay tùy chỉnh bằng tấm melamine an toàn thực phẩm. Mặc dù chi phí sản xuất tại địa phương cao gấp 3 lần so với nhà máy tại Việt Nam, nhưng nó đã đáp ứng được nhu cầu của phân khúc khách hàng quan trọng và tránh được các điều khoản phạt trong hợp đồng.

4.3 Kết quả
AsiaCater giữ chân được 100% khách hàng: việc điều chỉnh thiết kế được hầu hết khách hàng chấp nhận, và việc sản xuất tại địa phương đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng ưu tiên cao. Tổng chi phí trong thời kỳ khủng hoảng là...
​
45.000 (bao gồm thay đổi thiết kế và sản xuất tại địa phương cao cấp), nhưng dịch vụ ăn uống đã bị hủy bỏ.
200.000 tiền phạt hợp đồng. Sau khủng hoảng, AsiaCater đã chuyển 30% sản xuất theo đơn đặt hàng sang các nhà cung cấp địa phương và đầu tư vào hệ thống theo dõi hàng tồn kho kỹ thuật số để duy trì lượng hàng dự trữ an toàn trong 30 ngày cho các sản phẩm thiết yếu.

5. Bài học quan trọng dành cho người mua B2B: Xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng
Trong cả ba nghiên cứu trường hợp, bốn chiến lược chung đã nổi lên như nền tảng của việc quản lý khủng hoảng hiệu quả đối với chuỗi cung ứng đồ dùng ăn uống bằng melamine:

5.1 Ưu tiên lập kế hoạch chủ động (không phải giải quyết vấn đề khi đã xảy ra)
Cả ba nhà mua hàng đều đã có sẵn kế hoạch ứng phó khủng hoảng: FreshBowl có hệ thống nhà cung cấp dự phòng theo từng cấp độ, Elegance có các vật liệu thay thế đã được phê duyệt và AsiaCater có các quy trình thích ứng thiết kế. Những kế hoạch này không chỉ là "lý thuyết" mà còn được thử nghiệm hàng năm thông qua các bài tập mô phỏng (ví dụ: mô phỏng việc đóng cửa cảng để thực hành kích hoạt các nguồn dự phòng). Các nhà mua hàng B2B nên tự hỏi: Chúng ta đã có các nhà cung cấp thay thế đủ điều kiện chưa? Chúng ta đã thử nghiệm các vật liệu thay thế chưa? Hệ thống theo dõi hàng tồn kho của chúng ta có đủ nhanh để phát hiện tình trạng thiếu hàng sớm không?

5.2 Đa dạng hóa (Nhưng đừng làm phức tạp hóa vấn đề)

Đa dạng hóa không có nghĩa là làm việc với 20 nhà cung cấp—mà là có 2-3 lựa chọn thay thế đáng tin cậy cho các sản phẩm quan trọng. Ba nhà cung cấp dự phòng của FreshBowl (trên khắp Bắc Mỹ) và việc Elegance chuyển sang nhà cung cấp nhựa thứ cấp đã cân bằng giữa khả năng phục hồi và khả năng quản lý. Đa dạng hóa quá mức có thể dẫn đến chất lượng không nhất quán và chi phí quản lý cao hơn; mục tiêu là giảm thiểu các điểm yếu đơn lẻ (ví dụ: phụ thuộc vào một cảng, một nhà máy hoặc một nhà cung cấp nguyên liệu thô).

5.3 Hợp tác để tăng cường sức mạnh thương lượng

Đơn đặt hàng số lượng lớn chung của Elegance và quan hệ đối tác sản xuất địa phương của AsiaCater cho thấy rằng hợp tác giúp giảm rủi ro và chi phí. Người mua B2B—đặc biệt là các doanh nghiệp quy mô vừa—nên cân nhắc tham gia các liên minh ngành hoặc thành lập các nhóm mua chung đối với các vật liệu có rủi ro cao như nhựa melamine. Việc tìm nguồn cung ứng hợp tác không chỉ đảm bảo phân bổ nguồn cung tốt hơn trong thời kỳ khan hiếm mà còn giúp giảm chi phí.

5.4 Giao tiếp minh bạch (với nhà cung cấp và khách hàng)

Cả ba nhà mua hàng đều trao đổi thông tin cởi mở: FreshBowl thông báo cho các đại lý nhượng quyền về việc đóng cửa cảng và kế hoạch phân phối theo định mức; Elegance thông báo cho các khách sạn về việc thay thế nguyên liệu; AsiaCater giải thích những thay đổi về thiết kế cho các khách hàng là trường học. Sự minh bạch tạo dựng niềm tin – các nhà cung cấp có nhiều khả năng ưu tiên những người mua cùng chia sẻ những thách thức, và khách hàng sẵn sàng chấp nhận những thay đổi tạm thời nếu họ hiểu lý do.

6. Kết luận: Từ khủng hoảng đến cơ hội

Những gián đoạn đột ngột trong chuỗi cung ứng đồ dùng bằng melamine là điều không thể tránh khỏi, nhưng chúng không nhất thiết phải gây ra hậu quả thảm khốc. Các trường hợp nghiên cứu trong báo cáo này cho thấy rằng người mua B2B đầu tư vào lập kế hoạch chủ động, đa dạng hóa, hợp tác và minh bạch không chỉ có thể vượt qua khủng hoảng mà còn xây dựng được chuỗi cung ứng mạnh mẽ hơn.

Đối với FreshBowl, Elegance và AsiaCater, các cuộc khủng hoảng đã trở thành cơ hội để giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp rủi ro cao, cải thiện quản lý hàng tồn kho và xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với khách hàng và đối tác. Trong thời đại bất ổn toàn cầu ngày càng gia tăng, khả năng phục hồi chuỗi cung ứng không chỉ là điều "nên có" mà còn là lợi thế cạnh tranh. Các nhà mua hàng B2B ưu tiên điều này sẽ có vị thế tốt hơn để vượt qua những gián đoạn tiếp theo, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải chật vật để bắt kịp.